什么样的人算是人才？有人如此说，交给你一个任务完成了，又交给你一个任务又完成了，这样的人就是人才。我相信。

1 猪场人才类型

第一种是创新型人才。这种人才，也许是科班出身，也许是从实践中锻炼而成，无论哪一种情况都会脚踏实地地工作，并能开拓性地开展工作。这种人才，道德品行较好，职业精神较高，团队意识较强，协调能力较强，工作相对稳定。但这种人才处事原则较简单，头上的光环太多太亮。

第二种是中庸型人才。这种人才也可称为经验型人才，多从实践中来。他们经验丰富，能够脚踏实地地工作，敬业精神还可以，工作相对稳定，但这种人才团队意识一般，执行力和执行标准一般。

第三种是偏激型人才。这种人才也可称为理论型人才，多是科班出生。他们理论知识丰富，有的经验也很丰富，标准高，思想活跃。但这种人才，好高骛远，人在曹营心在汉，这山看着那山高，做起事来，头重脚轻，有头没尾，缺乏团队意识，个人利益高于一切，一惊一乍，满腹牢骚。

第四种是多变型人才。这种人才属于成熟型人才，有能力，有思想，有见识，工作干练，胆子大，方法多，关系广。但这种人才，多为享受在先，个人利益第一，见风使舵。

2 猪场老板类型

第一种老板是智慧型老板。这种老板也可称为导师型老板，他们不以具体事务为主，但以重要事情为核心，把握猪场的总体发展方向和思路，能够高瞻远瞩，纵览全局，思路清晰，目标明确，体系完善，职责分明，以人为本，驰张有度，他们为人和蔼，心胸宽广，能容天下可容之事，以职工的安居乐业为目标，以社会的进步和发展为己任，具有较高的思想境界和人格魅力。这种老板既可创业也能守业，这种老板领导下的员工个个恪尽职守、乐于奉献，事事时时能够自觉做到忘我。

第二种老板是独裁型老板。这种老板也可称为个人英雄型老板，他们精明，强悍，做事干练，事必躬亲，万事都有自己的一套。这种老板虽能统揽全局，却很少能创造一个高效的团队，老板把自己的能力表现殆尽，员工却只能束手束脚，惟命是从，结果是诺大的企业只有老板一个人最能，只有老板一个人在忙活。

第三种老板是嫉妒型老板。这种老板也可称为瘪三型老板，他们做事虽有自己的思路和方法，但是以个人利益和个人情绪为主导，怕同行壮大，施阴谋诡计，怕管理有漏洞，设置多重管理，互相抑制，怕利润减少，克扣粮饷，这种老板领导下的员工个个怨声载道，心生异端。

3 企业生命力类型

第一种企业是发展壮大型企业。这种企业多是新兴企业或完善型企业，内外关系简单，上下心态一致，积极向上，自发的或形成的企业文化或称为企业精神占据主导位置，当然各种物质基础都是过硬的。这种企业里各层次人物都从内心里认定只要付出就有回报，只要向前才能发展，只有协调团结才能不断壮大。

第二种企业是成熟稳定型企业。这种企业制度完善，业务稳定，但长期规模没有扩大，利润没有明显增加，内外关系没有进展，略显复杂，各层次虽然相安无事，但已经表里不一。

第三种企业是衰退落魄型企业。这种企业有令不行，令行不止，暗箱操作，无公平、公正、公开之事，虚事有序，实事越权，圈圈利益，宗派恶斗，大贪贪钱，中层谋工，底层骗猪。

4 人才来源途径

第一种途径是内部培养。这种途径也可称为造就人才。这是最有效、最简单、最稳定的途径。职工就是企业，相信职工就是相信自己和自己的企业。企业管理者或专业部门，制定方案，确立专题，安排足够时间，以企业宗旨、精神和操作规程及标准为主要内容，全面培训，多种形式、多种渠道、多种方法，长期坚持，理论与自身实践相结合，轮岗与换位锻炼，使职工个个成为多面手，综合性人才。

内部培训出来的人才多追求贡献后的成就与报酬。企业遍地是人才，还怕缺人才？很多老板不愿自己培养人才，主要是怕自己培养的人才最后流失掉，被竞争对手所利用或成为自己的竞争对手，似乎得不偿失。反过来，哪里又有人才供你使用呢？

第二种途径是引进人才。这种途径最捷径，见效快，但多为专业性强，人才面窄，不稳定，不长久。这种人才做事干练、高效，但工作内容仅限于协议规定范围。这种人才以自身的发展为最高目标，虽不吝啬报酬下的付出，但很少培养自己的后备力量，令企业缺乏发展后劲。这种引进的人才，从内心里是相对独立的，与企业是分离的。

第三种途径是外援人才。现代养猪分工越来越精细化，养猪的就是养猪，做料的就是做料，做药的就是做药，仅从技术角度考虑，做料的和做药的行业及场家都拥有大量的高技术的专业人才，猪场在内源技术力量不足的情况下，很大程度上可以借用外援的技术力量。这种情况比较适合于小型规模猪场和散养户。

5 薪酬制度与激励机制

一般来说，一个人既然已经选择了一个单位，就基本认可了该单位的薪酬制度，但不一定满意。薪酬制度只是一道坎而已，是对所有人员一个基本的保障和最基本的公平，只有高低而言，没有绝对的合理与不合理之分，产生的是吸引力大小，不一定能提高效率。激励机制与质量和效率有关，是对能力公平、公正、公开的评定，产生的是效益多少。

薪酬设定中，层次划分应与规模相结合，尽量减少层次数量，各层次薪酬，从底层到高层不应实行等差变化，而应逐级适度扩大，显著差别产生显著吸引力和显著效果。激励表现首先要公平、公正，最好是公开，能够产生正面的影响效果，其次跨度要大，鲁迅说过一句话，不在沉默中爆发就在沉默中灭亡，再次是额度要适中。

6 企业规模与资金

养猪行业利益微薄，猪场效益要走规模效益之路。企业规模越大，获得效益量越大，在再分配过程中就有足够的空间可操控。一方面大企业岗位多，层次分明，人们可实现的目标远大，而且实实在在有奔头，在追求的过程虽然漫长而激烈，但是精彩而满足；另一方面大企业有能力搭建起任凭大人才驰骋的平台。

7 养猪行业特性

封闭式管理，从早到晚，从年初到年末，都在猪舍里，整天面对的只有那么几个人，  日复一日工作的除了猪还是猪，偶然走到外面，总有一种几十年被限制自由，落后或倒退了几十年，一点也跟不上外面的节奏和形势，变傻了，愚钝了。与外面没有接触，没有来往，自己的社会面太窄了，除了自己还是自己，没有一个差不多的社交圈，被社会孤立了。然而，养猪人为社会做出了最大的奉献，换来的却是最低层的待遇，在社会上没有丁点地位，不比别的行业，就畜牧兽医行业，同样水平的人，做兽药和饲料售后服务的，做兽药和饲料销售的，收入分别是养猪人的4-5倍和6-15倍。敢问，有多少人能忍受这种不公平？

养猪是一个系统工程，因素多，环节复杂，相互之间不是简单的相加效应，而是乘积效应。人才的缺乏与否，企业的效益好坏，是上述因素交互作用的综合结果。上述因素，一生三，三生九，可以演变出几十种组合，各种组合将产生不同的人才流动情况，也将使企业产生相应的效益。